Gestion-du-stress-au-travail

L’accélération du rythme de travail

La compétition internationale augmente du fait de l’émergence de nouvelles puissances économiques comme la Corée, la Chine, l’Inde, etc… Rude concurrence pour les entreprises.

Pour les salariés, cela se traduit par le risque est d’être rapidement dépassés, de ne plus être assez compétitifs. Si l’entreprise délocalise, l’employé peut se retrouver au chômage, ou être amené à changer de région ou de secteur d’activité pour retrouver du travail. Le système syndical tente de s’opposer comme il peut aux délocalisations, mais sans grand succès. Les gouvernements essaient également d’endiguer ce phénomène, mais on ne peut pas aisément lutter à l’échelle d’un pays, contre un phénomène international.

Pour éviter les risques de chômage, ou au moins les différer le plus longtemps possible, tout le monde est amené à travailler à la fois vite et bien, ainsi le rythme s’accélère.

Cette accélération du rythme de travail, a commencé il y a plusieurs dizaines d’années, lorsque le Japon s’est lancé dans la course internationale, devenant un partenaire économique incontournable pour les pays du monde occidental. Depuis ce moment-là, le rythme de travail subit une accélération régulière, l’accélération n’est pas assez rapide pour qu’on puisse en percevoir les effets sur une année, mais elle est évidente à l’échelle de la décennie.

Les cadres entraînés dans la tourmente

Les cadres, dont le rôle est de coordonner les efforts des employés, sont entraînés avec eux dans cette course de vitesse. Mais à la différence des employés, ils y sont entraînés en tant que responsables, ce qui les met en position difficile.

Aux yeux de leurs collaborateurs, les cadres peuvent en effet apparaître comme les instigateurs du stress généralisé. S’ils tentent de calmer le jeu en acceptant des accommodements, ils peuvent aussi apparaître comme des rabats joie auprès de leur direction. C’est l’inconvénient du rôle d’intermédiaire : lorsque les choses vont bien on reçoit les félicitations de toutes parts, mais lorsqu’elles vont mal, on doit encaisser des reproches, et on se retrouve dans la position du bouc émissaire idéal.

Des cadres isolés dans l’adversité

La pression est d’autant plus difficile à vivre pour les cadres que de par leur fonction, ils sont très isolés. En effet dans la pratique, le cadre jouit souvent d’un bureau individuel, un espace confortable qui lui permet de travailler dans le calme, mais qui l’isole aussi de ses collaborateurs et de ses homologues.

Face à une situation inconfortable, les employés se regroupent et se serrent les coudes au sein de leurs syndicats, qui ne les protègent plus aussi efficacement qu’avant, mais qui continuent à les soutenir, au moins psychologiquement.

Les membres du Comité de Direction se serrent les coudes également. Même s’ils sont quelquefois soumis à rude épreuve de la part des actionnaires ou des concurrents, ils peuvent au moins se concerter sur la meilleure manière de réagir aux pressions. Le fait d’être soumis collectivement à une pression extérieure, resserre un peu plus les liens du groupe et allège le poids chacun. Le risque est toujours là, mais il est beaucoup plus facile à supporter d’un point de vue psychologique.

Les cadres sont donc, au sein de l’entreprise, les personnes les plus exposées aux stress, d’autant plus que très souvent ils sont en compétition entre eux. Cette compétition est dans leur culture, mais elle est également entretenue dans le but de placer aux postes clefs, des gens compétents et réactifs. La compétition à ce niveau, est sans doute une nécessité, mais c’est aussi un élément d’isolement à prendre en compte dans les facteurs de stress.

Limiter les dégâts…

Au siècle dernier du précédent millénaire, on voyait surgir hors de leur tanière, de ces cadres autoritaires, reprenant à leur compte toute pression extérieure, comme s’ils en étaient les décideurs : ils croyaient ainsi mieux asseoir leur autorité.

Aujourd’hui pour un cadre, il est préférable de se positionner autrement vis-à-vis de ses collaborateurs. C’est possible en faisant ressortir les contraintes que l‘on est obligé d’accepter au quotidien, comme la conséquence d’événements extérieurs à l‘entreprise. Quand on y réfléchit, aucun cadre n’est vraiment l’auteur des contraintes qu’il impose. Les contraintes que l’on transmet à ses équipes, proviennent généralement d’une évolution des rythmes ou des techniques, auxquels l’entreprise est amenée à s’adapter, et qui sont répercutées à l’ensemble des personnels concernés.

Le cadre moderne peut donc continuer à avoir des exigences et à placer la barre très haut, de façon à maintenir un niveau de qualité élevé, et du même coup un niveau de qualification suffisant, ce qui est encore la meilleure garantie de sécurité. La manière la plus facile d’y parvenir, c’est de se positionner non pas comme l’auteur des contraintes, mais comme un facilitateur, comme une personne susceptible de limiter les dégâts face à l’extérieur.

Pour être crédible dans cette forme de communication, il faut évidemment disposer d’éléments concrets permettant de faciliter la vie quotidienne dans l’univers du travail. La manière la plus constructive d’y parvenir, est de déployer un maximum de créativité, afin de gérer le changement en profitant de toute opportunité permettant un meilleur confort.

Le cadre peut ainsi retrouver sa fonction naturelle : inventer des solutions nouvelles, permettant de créer les conditions les plus confortables pour un travail efficace.

Un article paru dans la revue « Courrier cadres » d’octobre, sur le thème « Comment gérer les émotions des autres», concluait qu’il était difficile voire impossible, de gérer la mauvaise foi.

J’avais dans un premier temps réagi en trouvant cette conclusion un peu résignée, en effet si la vérité devait faiblir devant la mauvaise foi, le mensonge ne deviendrait-il pas la règle ? J‘ai reçu depuis un certain nombre de mails relatifs à cette question, et je me propose de les regrouper ici, afin que tous les lecteurs puissent bénéficier des bonnes idées qui ont été échangées.

De l’avis général, il faut d’abord distinguer si l’auteur des mensonges cherche seulement à se protéger, ou bien s’il cherche à manipuler les autres.

En effet on peut tolérer qu’une personne cherche à se protéger de façon maladroite, mais pas que quelqu’un cherche à nuire. Dans ce dernier cas il est important de trouver des alliés, d’accumuler le plus possible d’éléments concrets, qui pourront être utilisés en cas d‘affrontement.

Les manipulateurs étant rarement des personnes adulées, il devrait normalement être facile de trouver des alliés. Toutefois selon l’avis de l’un d’entre vous, il faut le faire de façon prudente : les manipulateurs ne sont pas aimés certes, mais ils inspirent parfois la peur, aussi les victimes de leurs mauvais traitements doivent d’abord se reconnaître et se regrouper, prendre confiance en elles, retrouver confiance dans le groupe.

Pour chercher des alliés, il est donc préférable d’interroger les gens de manière discrète, par interrogations indirectes, comme par exemple « le comportement de Untel me laisse perplexe, qu’en pensez vous ? », et d’observer les réactions.

Une fois que les victimes du manipulateur se sont reconnues et regroupées, on peut envisager une action. On ne recherchera pas pourtant l’affrontement direct : les manipulateurs répugnent à être démasqués en public, ils peuvent se débattre avec la dernière énergie, et personne ne sait quelles pourraient être les conséquences. Soyons économes dans l’affrontement : pour qu’un manipulateur batte en retraite, il suffit de lui montrer qu’on a les moyens de le mettre en difficulté, avec humour et politesse. En le considérant comme une personne responsable et respectable, capable de progresser vers davantage de transparence…

Cette attitude, n’est-ce pas préférable à la fuite ? Bravo à toutes les personnes qui, par leur idées, ont participé à ce message. Et merci pour vos commentaires.